Aquí hay algunas buenas noticias para los CIO: se espera que el gasto en TI crezca un 6,2% en 2021, según Gartner, que predice que el gasto mundial en TI alcanzará los 3,9 billones de dólares este año, frente a los 3,7 billones de dólares en 2020. La aceleración de la transformación digital está impulsando gran parte de ese aumento, estima aquella consultora.

Aun así, ningún CIO tiene un cheque en blanco. Y a pesar del aumento previsto en el gasto general en TI para este año, los líderes y asesores de TI dicen que deben seguir vigilando cuidadosamente a dónde va su dinero. Además, el crecimiento del gasto en TI en 2021 se produce tras la contracción de 2020, lo que hace que el aumento sea escaso en comparación con los presupuestos anteriores a la pandemia.

“El ahorro de costes sigue siendo un área de gran interés en estos momentos”, afirma Ashwin Venkatesan, vicepresidente de Everest Group, una empresa de consultoría de gestión. Predice que muchos CIOs verán nivelados realmente los presupuestos este año; no todos obtendrán un aumento del 6,3% en el gasto. Según el informe de CIO.com sobre el estado del CIO en 2021, sólo el 49% de los responsables de TI espera que sus presupuestos aumenten, mientras que el 39% se mantendrá al mismo nivel y el 12% se prepara para una disminución media del 18%.

Muchos líderes de TI y sus asesores afirman que la típica petición de hacer más con menos sigue vigente, con la expectativa continua de ofrecer eficiencias mientras se apoya la innovación.

Para hacer todo eso, los CIOs necesitan tener una financiación adecuada y unas asignaciones de gasto apropiadas. Sin embargo, Venkatesan y otros informan de que a muchos directores de informática les queda camino por recorrer antes de dominar la compleja tarea de elaborar un buen presupuesto de TI.

 

Vivir con visibilidad y granularidad limitadas

El presupuesto de TI ha ganado en complejidad a lo largo de las décadas, y muchos CIOs luchan por entender los elementos más finos de sus necesidades de gasto. “Se ven algunos que no tienen una visión adecuada de su presupuesto. No tienen la visibilidad necesaria”, afirma Venkatesan.

A menudo, esto se debe a que las organizaciones siguen teniendo islas de gasto en tecnología, con esas unidades de negocio o equipos que controlan sus propios bolsillos de dinero. Venkatesan lo equipara a un hogar en el que cada miembro tiene sus propias cuentas, lo que dificulta el cálculo de una contabilidad central precisa de todos los gastos. Este tipo de situaciones provocan la duplicación de costes, la sobreinversión en algunas áreas, la infrainversión en otras y la falta de detalle sobre el destino del dinero.

Los CIOs que han creado una mejor visibilidad del alcance total del gasto en TI en su empresa y han desarrollado más granularidad en ese gasto son más capaces de asignar dólares en la cantidad correcta en el momento correcto en los lugares correctos, dice Venkatesan. “Cuanto mejor sea la visibilidad, más eficaz será la identificación de las vías de fuga de costes y su eliminación”, añade.

 

No capitalizar los costes cuando se puede

A menudo, los CIOs pueden capitalizar más de sus presupuestos de lo que hacen, estima Larry Wolff, fundador y CEO de Wolff Strategy Partners. Por ejemplo, a menudo pueden capitalizar los salarios de los programadores y desarrolladores asignados a la creación de nuevos productos en lugar de dejar esos costes dentro del presupuesto operativo.

“He estado en muchas empresas en las que no sé si alguna vez pensaron en ello o sabían que era perfectamente legal”, dice Wolff, señalando que el cambio contable podría ayudar a recuperar una cantidad significativa de dinero en muchas organizaciones. Sin embargo, la contabilidad puede ser complicada, por lo que Wolff recomienda que los CIO y los CFO colaboren estrechamente para hacerlo bien.

 

Capitalizar cuando no es apropiado

Por otro lado, los CIOs pueden verse sorprendidos capitalizando gastos que no deberían serlo, o no trasladando los costes capitalizados a los costes operativos cuando sea necesario. “Si hay cinco o seis personas que pasan del desarrollo al mantenimiento y al soporte, estamos hablando de cinco cifras en ese cambio, posiblemente decenas de miles de dólares mensuales”, reconoce Kevin Haber, director financiero y consultor senior de la empresa de consultoría de gestión Swingtide. “Y puede ponerse feo en cuanto a la procedencia de ese dinero cuando el cambio no está planificado”.

Haber aconseja a los ejecutivos que aumenten la comunicación sobre el calendario y el gasto previsto para los proyectos activos para evitar esos problemas. Y advierte: “Hay que mejorar el proceso de revisión de los proyectos actuales y de los previstos que se iniciarán o completarán en el año presupuestario. Hay que saber dónde van a estar y cuándo se completarán, cuáles son los costes y quién se hará cargo del presupuesto y si tendrá suficiente”.

 

No captar todos los costes previstos

Los expertos dicen que tienen un catálogo de costes que los CIO pueden pasar por alto, y de hecho lo hacen, lo que significa que esos gastos no se calculan en sus presupuestos. Por ejemplo, reconocen que los CIOs a menudo no planifican los impuestos para las compras, ni incorporan los costes de mano de obra temporal, ni recuerdan los aumentos de mitad de año en los contratos de servicios.

“No quieres llegar a la mitad del año y darte cuenta de que no tienes el presupuesto para terminar. La contabilidad se vuelve loca cuando vuelves con costes superiores a los propuestos”, admite Wolff; y añade que estas situaciones pueden perjudicar la capacidad de un CIO para establecer la confianza y la credibilidad con sus colegas de la dirección. Es mejor ser diligente a la hora de sumar esos gastos imprevistos cuando se elabora el presupuesto que tener que buscar el dinero más tarde cuando lleguen las facturas.

 

Desplazar los costes (y pensar que se está ahorrando dinero)

Los CIO pueden optar por un modelo de devolución de gastos o decidir que los propietarios de las empresas contabilicen su propio gasto en tecnología, pero los CIO tienen restricciones en cuanto a la cantidad de dinero que pueden trasladar a otros presupuestos departamentales. Incluso cuando pueden y hacen el cambio de dinero a otra parte, no deberían contar esos dólares como ahorros en TI.

Al fin y al cabo, todo el dinero sale del presupuesto total de la organización; desplazar los costes y contabilizarlos como ahorros puede dañar la credibilidad del CIO, dice Wolff. En la otra cara de la ecuación, este especialista advierte a los CIOs de que no permitan a los líderes empresariales trasladar a las TI costes que deberían estar dentro de sus presupuestos. Estos movimientos podrían reforzar la idea errónea de que las TI son sólo un centro de costes con gastos cada vez mayores.

“He visto ese tipo de actividad, y puede convertirse en una penalización para TI porque parece un aumento; alimenta la percepción de que TI no trabaja para ser más eficiente”, dice Wolff.

 

Seguir con las opciones más costosas

Con demasiada frecuencia, los directores de informática “siguen pagando la factura pero no miran si hay algo mejor”, afirma Gregory J. Touhill, profesor adjunto del Heinz College of Information Systems and Public Policy de la Universidad Carnegie Mellon. Como resultado, siguen pagando por tecnologías existentes que, aunque probadas, pueden costar más que el precio de sustituirlas por una alternativa más moderna.

Touhill señala como ejemplo el uso de las redes privadas virtuales (VPN). Cuando la pandemia obligó a las empresas a permitir el trabajo desde casa, muchos CIOs apostaron por el uso de VPNs para el acceso remoto seguro, a pesar de que pasar a otras opciones de seguridad, como los perímetros definidos por software, podría ser más eficiente y eficaz.

“El CIO debería buscar siempre este tipo de oportunidades, y la mayoría de las organizaciones son más receptivas a aceptar estas iniciativas de cambio durante el propio ciclo presupuestario; el ciclo presupuestario puede ser su mejor oportunidad para entrar y exponer sus argumentos”, añade Touhill.

 

Ignorar las consecuencias imprevistas y sus costes

También es fácil que los CIO pasen por alto el coste de las consecuencias no previstas de sus opciones tecnológicas actuales. “Hay muchos costes indirectos que entran en juego, y esos costes indirectos no están particularmente bien capturados ni se capturan con precisión los costes de la pérdida de oportunidades asociados a ellos”, dice Touhill.

Vuelve a citar las redes privadas virtuales. A medida que las empresas aumentan su uso, a menudo se encuentran con otros costes relacionados tales como la instalación de clientes en los sistemas domésticos, la aplicación de parches a los dispositivos personales para adaptarlos a los estándares de configuración aceptables y el pago del aumento del personal del servicio de asistencia técnica necesario para atender el aumento de las llamadas de los trabajadores a domicilio que tienen dificultades para acceder a la VPN. Al mismo tiempo, los recursos necesarios para estos problemas relacionados con la VPN hacen que otras iniciativas que podrían aportar más valor a la empresa queden sin financiación, una oportunidad perdida que tiene un coste asociado para la empresa.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *